S&OP（Sales and Operations Planning）とは、販売計画と生産・供給計画を月次ですり合わせ、需給バランスを一つの数字に合意するプロセスです。本記事では、5 つのステップからなる月次サイクルの仕組みや、需要計画・基準生産計画（MPS）・IBP との違いを整理します。
S&OP（Sales and Operations Planning）とは
S&OP（Sales and Operations Planning）とは、販売計画と生産・供給計画を、経営層を含めて月次ですり合わせ、需要と供給のバランスを一つの数字に合意するプロセスです（出典：ASCM（旧 APICS）の S&OP の定義）。読みは「えすあんどおーぴー」で、日本語では「販売・業務計画」や「販売操業計画」とも呼ばれます。
1980 年代にオリバー・ワイト社（Oliver Wight）が体系化した経営プロセスで、月次サイクルで回すのが基本です（出典：Oliver Wight 社の S&OP プロセスの解説）。扱う期間は 3〜18 か月程度の中期で、日々の発注や配送のような短期の実行計画は対象外とされています。
製品群（ファミリー）単位の数量と金額で議論し、SKU 単位の細かい計画は別の工程に任せるのが一般的です。最終的な成果物は、販売計画・生産計画・在庫計画・財務見込みが整合した「一つの計画（one number）」となります。
基本的な仕組み
S&OP は、1980 年代にオリバー・ワイト社（Oliver Wight）が体系化した経営プロセスです。月次サイクルで回すのが基本とされています（出典：Oliver Wight 社の S&OP プロセスの解説）。
典型的な月次サイクルは、5 つのステップからなります。まず、実績を集計する「データ更新」を行います。次に、販売・マーケティング部門が需要計画を作る「需要レビュー」です。続いて、生産・調達部門が供給能力を確認する「供給レビュー」に進みます。その後、需給のギャップと選択肢を整理する「事前調整会議」が開かれます。最後に、経営層が意思決定を行う「経営会議」でプロセスが完了します。各ステップは前のステップの結果を受けて次に進む流れになっており、この順番を毎月繰り返します（出典：Oliver Wight 社の S&OP プロセスの解説）。
扱う期間は、3〜18 か月程度の中期です。日々の発注や配送のような短期の実行計画は対象外となります。また、議論は製品群（ファミリー）単位の数量と金額で行います。SKU 単位の細かい計画は、別の工程に任せるのが一般的です（出典：ASCM（旧 APICS）の S&OP の定義）。
このプロセスの成果物は、販売計画・生産計画・在庫計画・財務見込みが整合した「一つの計画（one number）」です。需要と供給のギャップの早期発見、在庫の適正化、部門間の目標の整合といった効果が挙げられます（出典：ASCM（旧 APICS）の S&OP の定義）。
実務での使われ方
S&OP は、需要と供給のギャップを早期に発見し、在庫の適正化や部門間の目標の整合を図る場として機能します。具体的には、販売・マーケティング部門が作成した需要計画と、生産・調達部門が確認した供給能力を突き合わせます。この突き合わせを通じて、需給のバランスが崩れている箇所や、対応が必要な選択肢を整理します。
さらに、S&OP の成果物は、販売計画・生産計画・在庫計画・財務見込みが整合した「一つの計画（one number）」です。これにより、各部門がバラバラの数字を追うのではなく、経営層が一つの基準に基づいて意思決定しやすくなるとされています。財務計画（予算）との統合を進めたものは IBP（Integrated Business Planning）と呼ばれ、経営計画と一体化したものとして位置づけられます。
実務では、月次サイクルでこのプロセスを回すことが基本です。データ更新から経営会議までの 5 つのステップを通じて、短期的な実行計画ではなく、3〜18 か月程度の中期のバランスを調整します。この仕組みにより、日々の発注や配送のような短期業務とは区別された、中期の需給調整が行われます。（出典：ASCM（旧 APICS）の S&OP の定義、Oliver Wight 社の S&OP プロセスの解説）
よくある誤解と注意点
S&OP に関する誤解として、需要予測の数値を報告するだけの会議を S&OP と捉えるケースがあります。しかし、S&OP の本質は、供給側の制約と突き合わせて意思決定を行う場にあるとされています（出典：ASCM（旧 APICS）の S&OP の定義）。
また、月次会議を開催しても、経営層が参加して決定しなければ、それは単なる「調整会議」にとどまります。経営層の関与と決定が伴うことで、初めて S&OP として機能すると考えられます（出典：Oliver Wight 社の S&OP プロセスの解説）。
つまり、需要側の数字と供給側の制約を同じ場で突き合わせること、そして経営層がその場で決定することの両方がそろって、初めて S&OP と呼べるという整理になります。
関連用語との違い
S&OP と関連する用語には、需要計画、基準生産計画（MPS）、IBP（Integrated Business Planning）があります。それぞれの役割と違いを整理します。
需要計画は、S&OP のプロセスにおける「需要レビュー」で作られる入力データです。販売見込みを数量に落とし込んだもので、S&OP の議論の出発点となります。
基準生産計画（MPS）は、S&OP で決定した製品群の計画を、具体的な品目や週単位に展開した短期計画です。S&OP が中期の方向性を決めるのに対し、MPS はその方針を実行可能な形に細分化します。
IBPは、S&OP に財務計画（予算）を統合し、経営計画と一体化したものです。S&OP が需給の整合を目指すのに対し、IBP は財務面での整合性まで含めて計画を統合します。
これらは単独で完結するものではなく、S&OP を中心に連携して機能します。
まとめ
S&OP は、販売計画と供給計画を月次ですり合わせ、需給バランスを「一つの計画」に合意するプロセスです。需要予測の報告ではなく、供給制約と突き合わせた意思決定が本質です。経営層が参加して決定しなければ、単なる調整会議にとどまります。
計算方法と注意
- S&OP は 1980 年代にオリバー・ワイト社（Oliver Wight）が体系化した経営プロセスで、月次サイクルで回すのが基本
- 典型的な月次サイクルは 5 つのステップからなる。1 データ更新（実績の集計）、2 需要レビュー（販売・マーケティングが需要計画を作る）、3 供給レビュー（生産・調達が供給能力を確認する）、4 事前調整会議（需給のギャップと選択肢を整理する）、5 経営会議（経営層が意思決定する）
- 扱う期間は 3〜18 か月程度の中期で、日々の発注や配送のような短期の実行計画は対象外
- 製品群（ファミリー）単位の数量と金額で議論し、SKU 単位の細かい計画は別の工程に任せる
- 成果物は、販売計画・生産計画・在庫計画・財務見込みが整合した「一つの計画（one number）」
- 財務計画（予算）との統合を進めたものは IBP（Integrated Business Planning）と呼ばれる
- 効果として挙げられるのは、需要と供給のギャップの早期発見、在庫の適正化、部門間の目標の整合
- 注意: 需要予測の数字を報告するだけの会議は S&OP ではない。供給側の制約と突き合わせて意思決定する場であることが本質
- 注意: 月次会議を開いても、経営層が参加して決定しなければ「調整会議」にとどまる
出典
- ASCM（旧 APICS）の S&OP の定義
- Oliver Wight 社の S&OP プロセスの解説
